无印良品的运营哲学
无印良品是1980年从西友集团内部发明出来的一个品牌，从一开端就带着自个的理念，这个底子理念叫做“有理由的廉价”，供给和百货店相同的质量，可是只卖70%的报价，这是无印良品从诞生之际就给自个的清晰定位。
无印良品是一个十分有自个价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只出产我能看得见的、需要的商品”。中文意思是“以商品个人主义研制商品”。所以无印良品的包装、品牌都十分简略，无印良品想完结的是花费者拿到这个商品，摸到这个资料的时分，就能辨别出来，这是无印良品。咱们期望做到以商品自身去说话，以商品自身去和他人竞赛，这是无印良品的哲学。商品个人主义即是只做实在的商品自身，不做任何花里胡哨的东西。
一九七几年日本经济放缓期间，发生了许多百货公司自有品牌，到今日为止，仅有留下来的只需无印良品这一家。无印良品能够做到今日，最大的要素就在于咱们有自个的品牌定位和哲学理念。
无印良品其时成功的另一个要素是较早引入了SPA的概念 (全称Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商运营形式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是其他品牌的东西，进货以后再卖，赢利十分低。无印良品知道到要在店里边卖自个品牌的东西，自个做计划和加工。一个零售公司，参加到上游的计划和制作，翻译过来就叫SPA，这种业态赢利要高得多。其时全球零售职业不是很景气，留神调查做得好的一些公司，比方说优衣库、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售业态。
堕入危机的三大要素
无印良品建立后的头十年是一往无前的开展期，到了第十个年初呈现了初次赢利降低的情况，危机从2000年开端，到2001年进一步加大，常常赢利折半，当期赢利简直成0，2001年上半期呈现了榜初次赤字。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从赢利为0动身，带领无印良品从头动身。
日本其时有一位首席股市剖析师，他对我说：“松井先生，日本专业做业态的店里边，一旦式微以后能够重振旗鼓的比方没有，所以我期望你加油。”这是他跟我说的榜首句话。第二句话是：在百货业界里边，假如式微以后重振旗鼓，需要三年。其时刚好有一家日本的百货店叫三越百货，也是堕入困境后再从头革新，花了三年的时刻才看到效果。
我考虑很久后发现，无印良品最底子的疑问在于公司文明与母公司呈现了严峻对立。
1、理性与理性文明的对立
首要无印良品是西友集团部属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个十分大的公司集团。
西友集团的老板十分理性，旗下的西武百货公司开始仅仅日本三流的百货公司，老板俄然猎奇沃尔玛是怎么做到国际一流的，所以就跑到欧洲，把欧洲一切的尖端品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，十分凶猛。这是一个十分理性的老板，所以公司文明也十分理性。
而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，一切的商品的计划和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团呈现了抵触。并且无印良品着重的是连锁品牌，这与母集团着重单店运营的文明也是抵触的。西友集团的文明着重阅历主义，日本职工讲长辈和晚辈，是由长辈职工做过晚辈职工看，这和良品计画要做的办法也是抵触的。
2、履行力的区别
西友集团是一个以企划、策划为安身点的公司，有许多十分具体的策划计划，十分厚的纸。这个纸有多厚，咱们的履行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%，执做法5%的公司，而无印良品是要做到履行95%，企划、策划5%的一个公司文明，无印良品的悉数文明都和母公司颠倒了。
3、急需革新的系统结构
公司之前要取得运营赢利，即是把一切的疑问都规整为人，比方说衣服有些做得欠好，即是衣料品有些的疑问，是这么一种做法。细心考虑后发现，无印良品的疑问80%都是系统结构的要素形成的。
咱们知道日本丰田很凶猛，丰田公司十分凶猛的文明是学习的文明。丰田公司出售额是日本赢利最大的公司，它由许多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花许多的时刻去学习、上课，去外面提高自个。大概三年前问丰田，像这么子让每一个公司的高层都去外面学习许多东西，大概做了多久？丰田说大概做了38年。到本年，丰田的学习文明做了有40余年了。如此巨大、挣钱的一家公司，还在不断的请求他的高层去学习。所以其时无印良品急需重建公司的公司文明。
力挽狂澜的七条革新办法
无印良品革新的榜首个要点即是重塑品牌，无印良品的品牌理念“有理由的廉价”是是无印良品安身之本，不能改。
无印良品从建立到这个期间，大概曩昔了20年，许多环境发作了改动，花费者的花费需要也发作了改动，所以商品也要做改动，不然无法习惯商场的改动。可是有一个很大的疑问，其时无印良品商品的开发、策划的功用底子上现已彻底的溃散了。
1、决然处理许多不良库存
革新的榜首个行动是处理了许多不良库存，我以为有这么大的不良商品的库存，公司是不或许重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉，不但自个去，还把做这些商品的厂家、制作商带着一同去看，当他们看到自个用心做出来的商品悉数被烧掉，那个心痛的感受是无人能领会的。意图是要让他们了解，假如咱们不能做出实在好的商品，这些东西关于花费者来讲，都是废品。用现场的感受去影响厂商，跟无印良品一同来进行一次自始至终的革新。
2、关掉10%的店铺
关店铺并不是要辞退职工，辞退职工并不能给公司带来实在的革新，而是要改动公司的结构。怎么重建一个能够取胜的公司构架，是我作为社长有必要要去考虑的疑问。
以上两条行动取得了十分好的成效，可是我其时还在考虑，这些或许并不是公司危机实在的要素，仅仅处理了标，没有处理本，底子疑问还在于公司文明。
3、构建研制、计划、企划一体的功用系统
其时提出“国际的无印良品”，和全国际各个本地优异的、有发明性的人才、计划师协作，把商品的策划从日本扩大到全国际。
让全国际的花费者一同参加到商品研制中，寻觅日子中终年爱用的一些东西，把它作为无印良品研制的一个创意来历，从头以计划来赢得花费者。
无印良品其时和全国际许多计划师协作，用一种叫做“不计划的计划师”的办法。其时日子杂货占到无印良品悉数出售的55%，是十分大的一个品类。传闻意大利有一个计划师做的椅子十分具有计划感，同时又十分科学，所以咱们想和他协作，经过自个的计划师做中介，商品研制有些和意大利的计划师中心有自个的计划师，这个计划师的定位即是“不计划的计划师”，在中心起一个桥梁的效果，取得计划师的计划，把它融入到自个商品的计划中去。经过这个办法，取得全国际许多极好的计划创意，同时又坚持无印良品自个的计划特征，一会儿让无印良品取得了成功，商品卖得十分好。
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